中远建船的产业整合战术
产业为本 战术为势 创新为魂 金融为器
当王明夫最早于1995年提倡中国企业走产业整合之路的时辰 ，“产业整合”之于那个时辰的中国商界还是一个陌生的词汇。短短的几年之后 ，千禧年的左近 ，德隆的产业整合战术在心高志远、如火如荼地发展 ，其手笔所及 ，直取水泥、食品、种业、电动工具、汽车零配件等等产业的执牛耳者职位 ，并且还志在全球市场。
约莫在或迟或早一些的同时期 ，青啤燕京、长虹康佳、海螺、华源、复星、宝钢、初创、中表运、进入中国大陆的香港华润和和黄、来到中国的欧美公司柯达、巴斯夫和达能…… ，都发展了或大或幼、或成或败的产业整归并购行动。一功夫 ，“产业整合”成为了中国商界的盛行语。
2001年 ，欢迎光临888集团征询王明夫应国度开发投资公司董事长之邀前往国开投授课 ，话题是产业整合与本钱运作。《中国企业家》杂志总编牛文文先生以友人身份同往？伟 ，牛总编以一个资深媒体人士的活络嗅觉迅速作出反映：以欢迎光临888集团征询的产业整合和“寻找中国摩根”的思想为主题 ，推出一期封面文章。因而以香港华润集团总经理宁高宁为封面人物、以“寻找中国摩根”为封面标题标一期《中国企业家》杂志闪亮面世。从此 ，“产业整合”成为了中国贸易论坛和媒体不得不说的故事 ，一举获得了“上档次”的前卫话题的职位。
若是由于德隆败局我们就否定德隆的产业整合战术思想和贸易模式 ，那只能反衬出我们在品尝上的庸俗和在鉴赏力上的缺失。由于滑铁卢战败就轻视拿破仑的军事能力和汗青贡献的人 ，始终都不成能对人、事和汗青提出有价值的见解。本案例为人们讲述一个产业整合的故事 ，读后你或许会和我们持同样的见解：对今天好多行衣凤的中国厂商来说 ，产业整合与其说是一种高谈阔论的思想谈资 ，不如说是兵临城下、顺昌逆亡的行动风雷。
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项目布景和面对的问题
中远集团是超大型国企集团之一 ，总资产超过1500亿元 ，运输船只600多艘 ，总吨位达到3500万载沉吨 ，是世界上最大的远洋运输船队之一。据传说 ，中远集团若是托管巴拿马这个国度 ，则中远能够利用其全球最大远洋船队的职位拉动全球船流和物流蹊径巴拿马运河 ，从而繁华这个美洲幼国的经济。这是一个无从考证的传说和戏言 ，但几多也可从中看出中远这个中国企业在世界上的影响和职位。
中远集团的重要业务结构是：远洋运输+陆上产业（涂料、钢结构、建船、房地产等……）。
2000年 ，欢迎光临888集团战术专家应邀前往中远集团授课 ，授课主题是：公司战术和本钱运作。授课成效优良 ，中远集团一主管副总裁现场委托欢迎光临888集团钻研探求中远建船业务的应对之策。
建船业务是中远集团萦绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一 ，其时情况如下：
1. 业务格局：建船业务由多家独立的经营主体经营 ，形成了昭通、周口、大连三大建船厂并存的格局 ，各自独立经营；
2. 经营情况：总体吃亏严沉 ，设备老化、人员多、企业职守沉 ，情况呈恶化趋向 ，扭亏艰巨。已经做过改善致力 ，但收效甚微 ，建船业务成为了集团的包袱。
站在集团的角度 ，对中远建船业务该作怎么的处置和应对呢？
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山沉水复疑无路：“二条路”的索求及其烧毁
欢迎光临888集团受托对中远建船业务进行前途和规划的钻研和设计。
面对中远建船的上述情况 ，作为一个征询师 ，很天然地会走向这样的解决思路：提供治理征询服务 ，让建船厂通过治理改进来实现扭亏转盈。从Profit = Revenue — Cost可知 ，扭亏转盈的蹊径一是增长收入；二是降低成本。因而征询幼组发展了中远建船业务的收入和成本结构分析 ，探求了增长收入和削减成本的各类可能蹊径。结论令人沮丧：三大建船厂扭亏转盈无望 ，沉沉的包袱难卸。
争取扭亏转盈 ，使吃亏的不良资产良性化 ，此路不通。那末还有什么代替的解决思路呢？
因而 ，第二条解决思路很快地被提了出来：提供投资银行服务 ，通过并购沉组的方式来把吃亏的不良资产剥离或让渡出去 ，为集团卸去包袱。中远处很快就首肯了这条解决思路。
项目组循着这条思路发展了工作：寻找买家 ，让渡建船业务。谁是潜在的买家呢？显然 ，财政投资者对这样的业务没有收购的兴致。更可能的买家是同业业中的行业在位者。因而 ，我们网络信息 ，分析和接洽了行业的其他厂商 ，试图把中远建船推销给它们。了局发现：中国所有建船厂商都生计维艰 ，难题沉沉 ，没有谁对收购吃亏的建船业务有兴致。由于人员、债务、利钱等等职守沉沉 ，哪怕是以极其便宜的价值出让甚至白送 ，也无人接办。
至此 ，中远建船业务走出困境的二条前途 ，行不通！
征询项目组的其时情景 ，就象是一个医生专家组 ，面对一个病沉患者 ，已经尽心和全力了 ，但是回天无力 ，了局不如人意。
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柳暗花明又一村：从产业分析中看到曙光
为了探寻前途 ，征询幼组发展了建船产业钻研。
战后50年 ，世界建船进行了几次大的产业转移：
（1）北美向西欧转移；
（2）西欧向日韩转移；
（3）日韩向新加坡转移。
世界建船产业梯度转移示意图
（1）北美向西欧的转移：二战期间 ，美国本土远离战火 ，因而成为盟国商船和军舰的维建基地 ，借此美国的建船产业一度重大而又美满。二战实现后 ，世界经济的沉心是以美国马歇尔打算为支持的欧洲战后沉建 ，美国物资源源不休地向西欧输送 ，世界业务和物流的沉心在大西洋之间穿流 ，并且西欧具备雄厚的造船基础和相对便宜的人力成本 ，又占据波罗的海航运中心的区位优势 ，因而世界建船业的沉心迅速地转移到了波罗的海沿岸。由此 ，西欧辅导世界建船业直到1950年代后期。
（2）西欧向日韩转移：1950年代后期 ，日本进入沉化工业时期 ，其造船业急剧崛起 ，带头了建船产业的发展 ，与此同时西欧的人力成本随着经济蓬勃后居高不下 ，西欧建船业的成本飚升。因而 ，世界建船产业从西欧向日本转移 ，旋克日本成为世界建船中心。至1970年代 ，日本也出现成本压力 ，因而韩国近水楼台承接了世界建船业中心职位 ，形成东亚日韩共同辅导世界建船30年的局面。
（3）日韩向新加坡转移：1960年代 ，李光耀辅导新加坡从马来西亚独立出来 ，此时新加坡还是一幼我少地狭的农业国。80年代亚洲“四幼龙”经济腾飞的时辰 ，新加坡抓住机缘 ，利用自身良好深水港和世界航运行运中心职位 ，实时将世界建船中心从日渐式微的日韩手中承接过来 ，成立了两个世界级的建船企业 ，最终确立了世界建船业霸主职位。
至此 ，世界建船产业大体形成了一个以远东为沉心、以波罗的海和中东及中美为二翼的的格局：
（1）波罗的海地域；
（2）中东及中美地域；
（3）远东地域。
其中 ，远东地域的新加坡是世界建船产业的中心。新加坡建船由两个行业寡头垄断 ，别离是圣科海事和吉宝日立 ，它们承接了全球80%左右的建船业务 ，技术设备先进 ，治理效能高。
世界建船产业格局示意图
纵观世界情况 ，驱动建船产业国际转移的三大成分是：
1. 劳动力成本；
2. 船舶造作业；
3. 国际业务引发的航运中心和物流带。
功夫延至1990年代末和21世纪初 ，新加坡建船产业面对着劳动力成本居高不下、效益渐趋微薄直奔无利可图田地的狼狈局面 ，二个行业寡头都在追求新前途。世界建船业在面对从新加坡移出的又一次国际产业转移！
那么这次世界建船产业转移的主张地将会是哪里呢？中国大陆是不二之。
第一 ，中国劳动力成本低。在世界建船均匀成本中 ，人力成本超过70% ，而资料用度不及30%。我国均匀劳动力成本只有美国的11% ，新加坡的16.7%。
第二 ，中国在成为世界业务的中心国 ，世界航运中心和物流带在萦绕中国而形成。经济的高速发展使得中国航运业极度蓬勃 ，沿海一系列良好的港口异常繁华 ，上海港已成为世界第三大港口。
第三 ，由于造作成本的比力优势 ，造船业在崛起 ，成为了中国进入沉化工业阶段的必备内容。
资料起源：德鲁里航运资讯 ，2000
全球建船产值及载沉增长示意图
从1991—2000年 ，全球建船产值从127亿美元增长到258亿美元 ，年均增长8.1% ，远高于同期世界GDP均匀2.6%的增长水平。随着一批新兴国度经济的崛起 ，全球贸易船队载沉吨位还将不休增长 ，思考到此刻船龄结构 ，预计在其后的10年内 ，建船产值仍将维持8—9%的均匀速度增长。
从此刻起头到2010年 ，建船对于船厂的需要将增长30% ，年复合增长率将超过2.6%。建船增长的重要原因是目前船龄超过15年的船舶占世界船队的46% ，比1988年增长了16% ，其中船龄在20—24年之间的船舶在船队中所占的比例最大 ，在这个比例中 ，2.5—5万吨级的船舶约占39.6% ，5—8万吨级船舶约占49.1% ，中国现有船厂根基能够满足建船要求。
如此看来 ，万事俱备 ，中国即将成为世界建船产业转移的主张地 ，换句话说 ，中国面对着一次承接世界产业转移、做强做大建船产业的汗青性机缘！这次机缘堪称百年等一回 ，是中国建船产业中的有识之士一展行业理想的绝佳机遇！
既然如此 ，中远建船应该迎上去、承接住 ，做强做大建船产业 ，而不是碌碌无为、错失良机！
问题是：Are you ready ，China？中国筹备好承接这次国际产业转移的机遇了吗？
资料起源：德鲁里航运资讯 ，2000
注：如果新加坡建船价值指数为100 ，其他国度与新加坡相比力而得出。
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产业整合战术思路简直立和战术步骤规划
中国建船 ，百年一遇的产业机遇！工作幼组成员都为这个产业“发现”而激昂 ，工作思路由此而进行了一次180°的大转弯：从让渡退出到强化进入、从探求若何割除包袱到探求若何做强做大！
强化进入、做强做大 ，方向明确了 ，但从何着手呢？
中国的建船行业 ，在产业结构上 ，由中远、中船总南公司和北公司、中海等几家国企集团组成为行业“四大” ，其余则有多达700多家的中幼建船厂 ，它们共同组成中国建船业“散、乱、差、弱”的总体格局。行业内厂商普遍机造落后、包袱沉沉、设备老化、技术过期、资金难题 ，规模幼、起点低 ，相互之间发展恶性的杀价竞争 ，恶性竞争的了局是没有厂商经得起行业周期的颠簸 ，集体陷入行业性吃亏的境界。固然中国占有规模以上的船厂容量达到360万载沉吨 ，仅次于新加坡的850万载沉吨 ，但是1999年实现建船产值47亿元 ，全球总产值240亿美元 ，占全球市场份额仅仅只有2.3% ，远低于新加坡84.3%的全球份额。
这家厂不能 ，那家厂不能 ，下一家厂也不能；你不能 ，我不能 ，他也不能。中国建船厂商 ，一家一家地看从前 ，没有哪家活得滋润的 ，也看不到哪家有奋起的前途。整个中国建船业 ，险些就像是一个看不到曙光的噩梦。
国内建船厂市场份额示意图
基于上述分析 ，工作幼组作出了这样的判断：中国建船的深层症结是产业结构问题。任何试图承接世界产业转移机遇、做强做大这一产业的业者 ，首先必须致力于产业结构的改进 ，而后才可指望经营盈利上的好转。结论就这样出来了：产业整合是这个行业志存高远者的首选战术！
至此 ，工作幼组对中远建船的战术建议已经清澈无疑：
第一 ，在战术方向上 ，是强化进入和做强做大 ，而不是让渡和退出；
第二 ，在战术执行上 ，是产业整合和结构沉组 ，而不是在一个失效的现有结构下徒然地致力于一厂一企的扭亏转盈。
在此战术思路的基础上 ，进一步明确而清澈的 ，是这样的四大战术步骤：
第一步：实现中远集团内部的建船业务整合 ，组建中远建船业务的旗舰主体：中远昭通、周口、大连三大建船厂进行沉组和归并 ，组建中远船务工程集团（以下简称“中远船务集团”）。
第二步：以中远船务集团为主体发展本钱运作 ，构建起业界最强的本钱强势：引进增量资正本分担消化汗青包袱 ，构建本钱强势来归并同业敌手、升级技术设备 ，同时通过引进市场化投资者来改进股东结构 ，成立现代企业造度和法人治理结构。
第三步：对中国建船业进行整合：以品牌、本钱、规模和机造上的优势 ，选择相宜的并购对象 ，发展同业并购 ，初步确立中国建船产业的龙头企业和行业翘楚职位。
第四步：进行国际产业联盟 ，承接国际产业转移：联手新加坡建船产业巨头 ，实现治理和技术的全面升级 ，通过竞争挤垮和收购归并等方式进一步整合国内建船行业 ，而后全面承接国际建船产业向中国的转移 ，最终成就为以中国为基地的世界建船产业巨头。
至此 ，中远建船产业的战术规划已告清澈：以产业整合战术思想为纲、以四大战术步骤为目！此一战术规划的清澈 ，让中远建船业务的远景一下子变得阳光光耀、大志勃勃！
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战术执行：建议和参加
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三大建船厂的沉组和旗舰主体的组建
（1）大连、周口和昭通三大建船厂归并沉组 ，形成中远建船业务的旗舰主体――中远船务工程集团 ，中远集团以出资人身份实现对中远船务绝对控股 ，原来的昭通、周口和大连三大建船厂成为中远船务集团的下属出产单元。
（2）中远船务集团成立起来规范的法人治理结构和相宜的公司组织结构。
（3）三大建船厂沉组的具体操作涉及“六大沉组”：
a.产权沉组
b.资产沉组
c.债务沉组
d.人员沉组
e.合同沉组
f.组织结构沉组
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本钱运作之上市可行性论证和索求
欢迎光临888集团征询幼组关于中远船务集团的上市事宜 ，提供了这样一些专业分析和建议：
（1）上市的可行性分析 ，重点有二：
第一 ，基于上述产业分析和战术规划 ，中远船务集团若是上市 ，必将是一个能够深得本钱市场认同的主题；
第二 ，昭通、周口、大连三大建船厂的归并而组建的中远船务集团 ，从资产负债和盈利能力预测上看 ，具备上市前提。据此二点 ，结论是：中远船务集团上市不单可行 ，并且必将受到本钱市场的追捧 ，上市成效能够等待。
（2）上市方式的选择：IPO还是借壳上市？
思考到IPO周期要三年左右的功夫 ，而中远船务集团的成长周期和本钱需要等不及那么长 的功夫。所以 ，建议选择借壳上市的方式。借壳上市 ，则可望一年内实现上市。
（3）上市地址的选择：去哪个市场上市最相宜？
在过程中曾有二段插曲：第一个动议是 ，向昭通、大连、周口三个处所当局提出要求 ，但愿它们中有谁可能向中远集团提供一个干净的A股公司壳 ，前提是：哪个处所当局提供这样一个上市公司壳 ，中远船务集团的总部基地就放在哪里 ，而这样一个产业基地的落户 ，必将给处所经济带来支柱产业性的各方面益处。第二 ，其时中远集团有一个上海B股上市公司――汇丽建材 ，所以第一个动议是 ，中远船务借壳汇丽B股 ，把建材业务剥离出汇丽 ，而后注入中远船务 ，最后向海表同业好比新加坡船务巨头定向增发B股 ，就像江铃汽车向福特汽车定向增发B股 ，从而实现国际产业链接。
随着上市论证和操作探求的逐步深刻 ，欢迎光临888集团幼组对中国建船产业的理解和意识也不休加深 ，在此过程中 ，有一个概想慢慢地清澈出来了：仅仅是“归堆”和报表归并式的收购和归并 ，是没有意思的；有意思的产业整合必须是技术设备和治理升级同时跟进的产业集中！换句话说 ，有意思的产业整合 ，现实上必须是“技术升级＋治理升级＋产业集中”三位一体的产业能力和产业效能的升级！脱离了技术和治理升级支持的所谓产业整合 ，很容易沦为“麻袋装土豆”式的行业归堆。麻袋口系紧了 ，表表上土豆们都团在了一块 ，现实是一团散沙 ，形不成协同效应和规模效能；哪天麻袋口松了 ，土豆四散 ，最终的了局还是产业整而不合。因而 ，产业整合内容上是一个在能力和效能意思上的产业升级概想。整合中国建船产业 ，仅仅依附本钱运作搞收购归并 ，单一地进行归并同类项 ，是远远不够的 ，肯定还要参与治理和技术升级 ，参与产业能力打造和强化的成分。
当思考到这一沉的时辰 ，我们发现 ，中国的建船产业 ，集体出现出规模幼、能力弱、技术设备陈旧过期、治理落后而粗放、企业造度落后和缺效等特点。引进或嫁接世界一流船务集团的技术、治理和能力 ，成为中国建船产业整合与升级的题中应有之义。
因而 ，中远船务集团的上市地址选择“真相毕露”：烧毁中国本土的A股和B股市场 ，走向新加坡本钱市。
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新加坡上市及国际产业结盟思路确立
欢迎光临888集团人员和中远人员组成的结合工作幼组飞赴新加坡。
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好新闻乍降
有意思的一件事是 ，工作幼组刚落地新加坡国际机场 ，就被接机人员奉告说 ，这几天新加坡股市的中国概想股上涨 ，并且头号船务巨头圣科海事股价暴涨 ，暴涨原因是新加坡的媒体颁布了一个新闻：圣科海事在和中弘远连建船厂洽谈合伙事宜。
这一新闻 ，无异因而工作幼组的一帖兴奋剂。熟知本钱市场水性的欢迎光临888集团人员 ，敏感地作出反映：第一 ，中国概想是新加坡股市的热点；第二 ，中国的建船产业概想 ，可能是新加坡股市热点中的热点。仅仅是中弘远连建船厂的合伙概想 ，就能推动行业头号巨头圣科海事暴涨 ，若是是整个中远船务集团呢 ，若是是整个中国建船产业呢？
随着接机的汽车从机场驶向城里 ，隐隐的预期在欢迎光临888集团征询人员的脑海中渐行渐清澈：1、若是中远船务集团在新加坡上市 ，将象是热点一样受到本钱市场的追捧；2、若是中远船务集团提出来跟圣科海事或吉宝日立结盟 ，将受到圣科海事或吉宝日立的欢迎
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座谈世界船务两巨头及新加坡买卖所
工作幼组带着这样的战术思想先后登门造访了圣科海事或吉宝日立二家行业巨头 ，并与它们进行了首脑级座谈 ，这一战术思想是：中远集团致力于成为中国建船产业的翘楚 ，首先实现中远集团内部三大建船厂的归并 ，而后则追求联手新加坡同业巨头北上实现对中国整个建船产业的整合与再造 ，迎接中国经济崛起的汗青性大机遇。
座谈的成就让人兴奋：
第一 ，两家行业巨头齐全认同我们对世界建船产业格局及其将来国际转移趋向的分析与判断。
第二 ，我们相识到 ，两家巨头都把将来发展的战术方向指向了中国 ，进军中国成为了它们战术上的不二选择。
第三 ，两家巨头都阐发出与中远船务集团合作共同振兴中国建船产业的周到与兴致。圣科海事的老总甚至提出 ，这样的大事 ，应该铺排新加坡政要李显龙与中远集团的老总碰头。
第四 ，为进一步相识情况和印证设法 ，在圣科海事的铺排下 ，我们逐家地座谈了有关的律师、管帐师、投资银杏注分析师和新加坡买卖所 ，座谈的了局进一步地印证了我们设法的现实可行性。
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借壳“中远新加坡投资”的思路确立
中远新加坡投资 ，是在新加坡买卖所上市的一家中远集团下属子公司 ，其业务组成是中远集团在新加坡的一些业务。由于公司情况和股市情况的双沉原因 ，中远新加坡投资上市之后一向股价降低 ，交投清淡 ，分析师和投资者少予关注。相应的后果是：原始认购股票的一批战术投资者持久套牢 ，中远处面感触到情面和后续合作上的压力 ，而股价持久降低和交投清淡 ，则导致该上市公司融资职能的萎缩 ，后续融资难题 ，上市的意思也就大打折扣。为此 ，中远集团方面一向试图扭转此种情况 ，沉振中远新加坡投资的本钱市场形象。
基于此 ，我们提出了中远新加坡投资借助中远建船产业实现公司沉振再造、中远船务集团取路中远新加坡投资实现借壳上市的“一石二鸟”思路 ，思路框架步骤如次：
第一 ，中远新加坡投资的业务沉组：把中远集团建船业务注入中远新加坡投资 ，把与建船产业无关的业务（港口、房地产等等）剥离出来 ，将中远新加坡投资转型成一个齐全以建船为主业的上市公司。
第二 ，中远新加坡投资股票注定暴涨 ，复原融资职能 ，当令筹集本钱用于中国建船业务的投入和并购。
第三 ，借助新加坡本钱市场的力量 ，彻底刷新中远建船业务的企业造度和治理结构 ，让中远建船业务的造度效能向国际通例和现代企业造度看齐。
第四 ，与与圣科海事或吉宝日立合作、合伙甚至归并（好比等股价涨到肯定水平 ，机遇相宜的时辰 ，与圣科海事或吉宝日立进行换股归并） ，全面结盟国际巨头的治理、技术和品牌 ，最终实现对中国建船产业的整合和再造 ，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界建船产业的翘楚和霸主。
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战术执行与了局
基于上述总体思路发展的事实操作如下：
中远建船业务沉组结构图
了局：
（1）联姻世界建船头号巨头——圣科海事：圣科海事以资金、技术、设备和治理入股 ，全面提升中远船务工程集团。
（2）将中远船务工程集团注入中远集团在新加坡的上市公司——中远投资（新加坡） ，置换出中远投资（新加坡）非建船业务 ，将中远投资（新加坡）转型成一个齐全以建船为主业的上市公司。
（3）中远投资（新加坡）在注入中远船务工程集团之后 ，由于世界建船产业转移、中国建船产业龙头公司概想 ，得到本钱市场优良响应 ，受到资金的追捧 ，股价上升3倍 ，后续融资作了一次增发 ，了局新加坡敌灾示意淡马锡认采办了一大半增发的股份。中远投资（新加坡）的市致珐大6倍 ，并很快成为了新加坡指数中的成份股 ，市场职位从跌破刊行价到成为了新加坡蓝筹股。
（4）圣科海事与中远建船的战术合作已经成不二选择。吉宝日立彻底衰败 ，已经并入了圣科海事。并且在这个项目进行过程中 ，中国建船市场在不休回暖。
（6）中远建船集团通过与圣科海事的合作导致技术、设备和治理的全面提升 ，再赶上中国经济周期带头的建船行业景气回升 ，中远船务集团业绩迅速上升 ，为股价的持续上升提供了根基支持 ，也为中远投资（新加坡）进行再次后续融资提供可能。
（7）中远船务工程集团利用中远投资（新加坡）在本钱市场上融到的资金 ，收购、沉组国内其他建船厂 ，注入技术、设备和治理 ，全面提升建船厂业绩 ，同时也提升中远投资（新加坡）业绩 ，股价上升 ，后续融资 ，再收购国内建船厂 ，如此循环 ，用本钱强势打造产业强势 ，用产业强势支持本钱强势 ，实现虚构本钱和实体本钱的良性互动 ，辅导中国建船产业的整合与升级 ，已然成为了中国建船产业的翘楚。
凭据公开资料 ，截至2005岁首 ，中远建船产业的发展态势可单一描述如下：
中远船务工程集团于2001年6月在周口挂牌成立 ，系中远集团下属以大型船舶建理及改装为主业、集船舶配套为一体的跨行业、跨地域的大型企业集团 ，目前已经由最初的三家建船厂通过并购沉组已经发展成13家子公司 ，中远船务工程集团是我国最大的建船企业集团 ，被誉为中国建船业的“航母”。
中远船务工程集团占有大连、周口、上海、湘潭、昭通等多家享有较高国际名誉的现代化专业建船厂及大量航建和配套服务中心 ，占有远东地域最大的建船厂 ，计有20万吨级1座、15万吨级2座、8万吨级4座、4万吨级1座 ，坞容居中国之首 ，已具备年建理、改装400多艘大型船舶的能力 ，所建船舶来自美国、日本、丹麦、英国、希腊等40多个国度和地域。中远船务工程集团利用中远集团和结盟世界建船巨头的优势 ，尝试市场、人才、资金、技术共享 ，全球化市场营销 ，正致力向世界中高端建船市场进军。中远船务正斥资20亿元 ，在湘潭六横岛兴建东南亚最大建船基地 ，规划建4个建船厂 ，2010年建成后建船总规模110万吨 ，年产值20亿元。
中远投资(新加坡)有限公司在国内占有的建船厂由3家增至7家 ，由本钱强势带来产业强势 ，中远船务工程集团初步确立在国内市场翘楚职位 ，全面的产业整合才刚刚拉开序幕 ，在世界建船产业转移过程中 ，一个强势民族船务工业在悄然崛起。
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思虑与启迪
通过产业整合的战术定位与执行 ，短短3－4年的功夫 ，中远建船从一个技术落后、效能低下、职守繁沉、人见人嫌的吃亏摊子 ，一跃而发展成为了一个可能承接国际产业转移大机遇的产业翘楚性公司 ，这在通达当初建船厂商难题处境的人们看来 ，堪称是一项事业。它带给欢迎光临888集团思虑和启迪良多：
第一 ，结构效能优先 ，运营效能其次。在结构失效的前提下 ，致力于运营效能的改进 ，往往是徒劳的 ，或者是事倍功半的。中远建船案例通知我们 ，在既定结构下扭亏转盈无望的情景下 ，致力于结构改进的致力 ，或许是柳暗花明又一村的前途。由此我们拖延开去 ，能够作出这样的论断：在结构失效的产业中 ，产业内厂商的战术选择 ，较明智的可能只有二种：一种是致力于结构改进的产业整合战术；另表一种则是退出战术；痪浠八 ，你要么可能改进产业结构 ，要么就最好脱离这个产业。
第二 ，产业整合战术的执行 ，必然会以并购沉组为沉要方式 ，并且必要以壮大的本钱实力和娴熟的本钱运作技术作支持。但是 ，仅仅是麻袋装土豆式的收购归并和归堆式的产业集中 ，并不是产业整合的本义。产业整合战术的成功执行 ，除了本钱运作表 ，还必要同时跟进技术、治理和企业造度上的全面升级和持续改进。从这个意思上说 ，产业整合战术 ，内容上是系统的公司再造和能力提升战术。据此拖延 ，我们能够把产业整合战术的成功重点粗略地综合为一个SCMT模型：Stratege战术＋Capital本钱＋Management治理＋Technology技术。
第三 ，结构沉组 ，以本钱运作和并购沉组为重要方式 ，这必要投资银行的思想方式和专业能力；运营效能的改进 ，必要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财政、营销等等各方面的治理提升。中国大无数企业 ，同时面对结构失效和运营失效的双沉问题。所以 ，服务于中国企业的征询公司 ，必要器沉发育“治理征询＋投资银杏妆的双沉专业能力 ，不然我们无法在“战术”的意思上给中国企业提供有实效的分析与服务。
第四 ，中远建船案例是“基于产业的战术选择和本钱运作”的征询理想的一个活标本 ，也是王明夫先生的公司战术和投资银杏装十六字诀”（产业为本、战术为势、创意为魂 ，金融为器）的很好注脚。从中我们能够得到一个的沉要启迪是：产衣讽解的底蕴厚度可能决定一个战术家或投资家或投内行最终所能走出的事业高度。若是你选择成为战术征询家或投资投内行 ，肯定要有很强的产业意识和产业思想力。所以 ，我们建议欢迎光临888集团征询师必须阅读一些产业经济学和产业史。
对产业专题发展阅读和钻研最好可能达到四点要求：
（1）清澈产业经济学的系统框架；
（2）相识产业史的演变脉络；
（3）相识产业经济学的重要理论概想和产业史的根基结论；
（4）把握或提炼产业分析的模型与工具。欢迎光临888集团同仁们 ，与其破费大量功夫去阅读市面优势行的那些快餐式或时尚化的贸易读本 ，不如沉潜下来实现一批真正的深度阅读 ，好比说 ，满足上述四点要求的产业经济学和产业史阅读！
温习与思虑
1. 何谓结构效能？何谓运营效能？若何利用这些领域去思虑企业的效能改进？
2. 怎么理解产业整合的三沉意思：对国民经济（宏观）、对产业（中观）和对厂商（微观）的意思？
3. 怎么理解产业整合的SCMT模型？
4. 怎么理解公司战术和投资银行的“十六字诀”：产业为本、战术为势、创意为魂、金融为器？
5. 怎么理解“治理征询+投资银杏妆的欢迎光临888集团业务模式？
6. 想想看 ，何谓“深度阅读”？
作为一种公司战术的产业整合
资料贴士
王明夫访谈录
《中国企业家》杂志2002年第12期
中国产业沉组：整合还是分拆？
我国的产业结构火急必要进行战术性沉组 ，实现产业沉组是当前阶段中国经济的汗青性工作。但中国产业沉组的方向 ，是整合还是分拆呢？这要依分歧业业的特点来定。
从那些竞争性行业的特点来看 ，中国产业沉组的方向应该是整合。我国竞争性行业的最凸起特点就是：产业资源分散配置 ，沉复建设景象严沉 ，行业内企业规模幼 ，普遍低起点、低水平 ，企业间恶性竞争 ，市场秩序混乱 ，最终导致产业失效景象凸起。汽车、家电、医药、建材、证券、机械设备、电子设备、煤炭、房地产等行业 ，普遍都阐发出这种特点。以医药行业为例 ，我国造药企业6000多家 ，年销售量上千万元的企业310家 ，上亿元的只有20余家 ，还有1000多家在吃亏中苦苦挣扎 ，中国最大的造药企业跟世界上的同业巨头相比 ，也只能算是一个中幼规模企业。面对这种狼藉的产业情况 ，中国产业沉组首要的是整合 ，只有在实现产业整合的基础上能力谈得上产业升级。
从那些行政垄断性行业的特点来看 ，我国产业沉组的方向首吓爪该是分拆 ，在分拆基础上引发整合。电信、电力、航空等不少行业 ，我国一向以来是搞行政性垄断的。这种行政性垄断体造的后果就是 ，行业内的企业不是一个真正意思上的市场经济主体。市场经济意思上的产业整合 ，其前提是存在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体 ，就底子谈不上什么整合问题。行政垄断行业的分拆 ，就是吓转造市场主体的致力。2002年是入世元年 ，今年我国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合 ，是中国入世以来最沉大的产业沉组行动。以电力行业为例 ，中国的国度发电企业分拆为5家相互竞争的发电集团 ，竞争的了局必然导致电价走低。在电价走低的大趋向下 ，各家发电集团为了维持原来的获利水平 ，只能走规模扩张之路 ，这势必引发各家发电集团对行业内各个独立的、中幼型的发电厂商进行并购整合。航空业、电信业也已经阐发出这种分拆基础上引发大规模并购整合的景象。
整合的意思
整合是近年来很盛行的一个说法。但人们在说整合的时辰 ，往往是背后隐含着分歧的整合概想。由于整合的概想不一样 ，所以很难就整合的问题上实现有效的沟通。我发现 ，“整合”有多种寓意 ，当我们在讨论整合的时辰 ，肯定要先明确在哪种寓意上谈整合。
从宏观和中观的层面上看 ，整合是产业结构优化和资源沉新配置的一种景象或一个过程。当局的产业主管部门、经济学者等 ，更多地会关注整合在这个层面上的意思。
从微观上看 ，整合是企业的一种战术选择 ，一条可供选择的公司成长路线。在被当作为一衷祗业战术的时辰 ，整合通常有两种寓意：
其一 ，整合是指行业性的收购归并 ，或者阐发为大吃幼、强吃弱的企业归并景象 ，大企业或强势企业归并同业业中的较弱企业；或者阐发为强强结合式的同业业中大企业之间的归并。我们不妨把这个意思上的整合叫做产业整合。
其二 ，整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力 ，整合者通过收购、归并、归并、合伙、战术联盟等方式 ，把价值链中原来属于其他企业的资源和能力纳入到自己的管辖和节造之中。我们不妨把这个意思上的整合叫做资源整合。
整合是现代公司扩张和成长过程中越来越偏差于使用的一种战术或战术。与整合战术对应的另一条公司成长路线 ，是企业自己发育能力和资源 ，通过自己新建的方式扩张规模和市场 ，它不是将敌手归并或纳入自己麾下 ，而是将敌手挤倒压垮。在现代产业社会 ，越来越多的企业选择整合战术 ，越来越多的企业把整合当作竞争的伎俩和成长的蹊径。在这种大势下 ，一个在竞争中生计的企业已经很难真正地远离整合 ，你的处境似乎只有两种选择 ，你要么是整合别人 ，要么就是被别人整合。
除上述两种寓意表 ，整合还时时被用在另一种意思上 ，即整合是指企业内部的资源沉新配置和治理架构调整 ，好比我们时时地听到某某企业在做内部整合。
作为一衷祗业战术的资源和能力整合 ，我们欢迎光临888集团创业公司从治理征询的角度开发出了一个卓有成效的整合模型和一套系统的整合技术工具 ，在此不用发展去会商。下面我们着沉谈谈作为一衷祗业战术的产业整合。
作为一衷祗业战术的产业整合
通过横向并购的方式 ，整合狼藉的产业 ，造就产业翘楚 ，而后由行业中的翘楚型企业主导产业秩序 ，辅导产业升级换代 ，这是现阶段中国产业必要实现的汗青性工作 ，也是现阶段各行业中有理想企业家的汗青性机遇。
以美国产业史为鉴 ，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升 ，首先是从实现产业整合起头的。在20世纪早期阶段 ，美国的产业结构与今天中国产业的狼藉情况相类似 ，几百家钢铁厂并存、几百家汽车厂同在 ，各人都低起点、低水平、不上规模 ，不足至少的规模经济性 ，彼此之间恶性竞争 ，市场秩序混乱 ，行业中的厂商谁都感应经营环境恶劣 ，谁都感触获利艰巨 ，产业整体失效。在这种情况下 ，直接危及的是放款给这些企业的金融本钱的安全。为此 ，其时美国最大的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安全的必要 ，起头出面来推动美国的产业整合。好比J.P摩根银行利用它的本钱杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大结合 ，最终形成了大型的美国钢铁公司 ，彻底整治了美国钢铁业的秩序 ，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰特则将200多家中幼汽车厂商整合成通用汽车公司 ，与福特汽车并驾齐驱 ，共同主导着美国汽车产业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动 ，美国崛起了第一批现代大工业。
而这场产业整合活动 ，是在以J.P摩根银行为首的金融本钱的主导下才得以启动和实现的。正是从这个意思上 ，有了美国产业史上那个驰名的说法 ，即所谓“哥伦布发现了新大陆 ，是摩根沉组了新大陆”。也就是在这个意思上 ，我提出过一个论断 ，即：当前阶段的中国产业情况处在一个“类摩根时期” ，我们这个时期火急必要“中国摩根” ，一个有着类摩根式战术思想的企业家才是这个时期真正的产业各人。
由于我国产业普遍存在的狼藉差弱景象 ，行业中的企业大无数都竞争力较弱。所以 ，行业中的强势企业选择产业整合战术 ，通过收购归并竞争敌手迅速实现规模和市场份额扩张 ，最终成为行业中的翘楚型企业 ，是齐全可行的。若是放到WTO时期的国际产业竞争布景中去思考 ，中国各行各业都火急必要翘楚型企业的出现。我幼我一向以为 ，在当前阶段 ，对那些志存高远的中国企业家来说 ，更相宜的战术选择应该是产业整合战术 ，而不是所谓的高科技战术。当然这要视分歧业业的特点和企业个性而分歧。有的行业和企业 ，适合走高科技战术路线 ，或者只能走高科技战术路线。
我们把稳到 ，已经有大量企业的战术选择带有显著的产业整合特点 ，并且它们在中国做产业整合的手笔很大。好比国有控股企业中的通辽啤酒和燕京啤酒 ，它们通过收购归并各地啤酒企业迅速地进行了对中国啤酒行业的整合；民营企业中的德隆集团 ，通过本钱运作的伎俩在电动工具、汽车零配件、食品造作等行业发展了大手笔的整合行动。香港中资企业中的华润集团 ，跨国公司中的美国科达公司和法国达能集团等等 ，都在中国的产业整合中表演着沉要角色。
其中 ，科达公司对中国感光资料行业的整合很值得玩味的。直至1990年代中期 ，在占据中国市场的问题上 ，科达显著地落后于竞争敌手日本富士。为了战胜竞争敌手 ，科达刻意大手笔抢占中国市场。为此 ，它对中国的感光资料行业进行了三大步骤的整合：第一步 ，一次性收购中国的六大感光资料厂商 ，险些实现了对中国感光资料产业的全行业归并 ，民族品牌仅剩下乐凯胶卷在低端市场上生计？拼锒灾泄泄庾柿系男幸敌圆⒐ ，一度震荡了全球产业界。第二步 ，科达以巨额本钱做铺垫 ，成立起行业中覆盖面最广的连锁冲印系统 ，直插终端、掌控市场。第三步 ，在研发和造作领域 ，在全球领域内进行专业分工 ，沉新配置资源 ，将中国的企业纳入全球分工系统。通过这三个战术步骤 ，科达公司迅速逼退了日本富士的竞争强势 ，拿下了中国将近50%的市场份额。
产业整合战术：陷阱何在？
当一个企业选择产业整合战术的时辰 ，必要把稳几个问题：
一是必要预防“麻袋装土豆”式的整合 ，必须在整合的同时跟进资源沉新配置、公司治理优化和治理的系统改进。
二是必要器沉产业选择 ，不是任何一个行业都合适奉行产业整合战术。首先 ，要看产业门槛凹凸。产业门槛的凹凸在很大水平上决定着整合战术的成败。公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不成再生的行业宜选择整合战术。门槛太低的行业不宜奉行整合战术。由于门槛低 ，你这边刚刚整合得差不多了 ，何处沉复建设又可能遍地着花 ，容易出现“野火烧不尽 ，东风吹又生”的情况。其次 ，要器沉行衣凤的消费分层和指标市场选择 ，不宜全线出击 ，笼而统之地去进行通吃全行业的整合。再次 ，在产业选择中要高度器沉国际产业分工和产业梯度转移趋向 ，应该选择在国际产业分工中中国有比力优势的产衣反做强做大。
三是企业家必要超过志在建造企业帝国的纯正扩张激昂 ，必须器沉整合后的效益和成效 ，不能仅仅为了吃掉竞争敌手而发展意气用事的整合 ，也不能为扩张而扩张。
倘若上述问题得不到妥善铺排 ，那么产业整合就很可能演变为陷阱。
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